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蔚来变革之战再提速：打开账本，放下执念
2025年3月，在一场“fellow（销售）面对面”活动上，李斌问参会同事，外部质疑看衰声音对销量影响有多大。“2018年加入公司的同事说10%，因为经历过2019年，见过当时的世面，2020年加入的说20%；2024年刚加入的说30%。”一位参会销售向《21汽车·一见Auto》回忆称。
成立11年的蔚来必须迅速远离一旦踏入就很难逃脱的死亡螺旋。在此背景之下，蔚来加速推进全公司范围内的组织变革，并明确今年最重要的目标，是力争2025年Q4实现单季度盈利，“每一分钱投入，都要听到回响。”
名为CBU的经营机制在此背景下全面落地。其核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，简称CBU），每个单元必须建立明确的经营目标、成本目标和投资回报目标，让每一笔钱经得起严肃的财务审视，明确具体的责任人第二证券，制定具体的行动计划，并为最终结果负责。
单车、fellow、门店、营销活动等CBU已基本建立经营模型。近期，蔚来每两周的周末会举办一次“全员经营组织变革”例会，各CBU推进组的核心负责人，向李斌汇报机制进展，共同研讨策略方向与关键动作，在Q2全面落地施行。
今年4-5月，蔚来内部构建横向组织“车型产品线”，横跨产品设计与研发、工业化、用户与服务体验等集群，以从产品到市场端到端的组织形态，优化横向协同效率，实现商业闭环。这也是三个品牌深度资源整合后的必然选择。
与此同时，蔚来各业务集群的多个部门，基于全年经营目标和资源边界，持续落实瘦身动作，主动进行了持续性的组织精简合并与人员缩减，其中包括相当数量不再匹配业务发展需求的高职级管理层与业务专家。
蔚来内部论坛“Speakout”（吐槽）上，每天都有多篇离职告别的新帖子，但令人意外的是，其中不少内容是表达支持。“入职这么多年，第一次感觉到公司真的想清楚该怎么变了。”
如同一架不能失速的飞机，一边飞行，一边更换引擎，逆风局中的“干中学”，已经逐渐显露出阶段性的收效。
4-5月，蔚来公司交付量持续回暖，重新回到新势力前五。与此同时，费用支出大幅降低。近日，李斌在粤港澳大湾区车展论坛演讲时表示，在乐道一线减员超40%的背景下，乐道L60 5月销量增长超40%。
半只脚已经一度踏出悬崖边缘的蔚来，正在快步切换到企稳回升的轨道上，最危险的时刻已经过去。但在2025Q4盈利的目标面前，挑战依然严峻，容不得半步停歇。李斌在蔚来内部说，“我们必须要与时间赛跑，与自己赛跑”。
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责任编辑：韦子蓉 第二证券
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